Sistemas necesita ayuda

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January 14, 2014 by skok

“En Sistemas necesitan ayuda: están desbordados. Habla con ellos.”

Y así estamos empezando un proyecto inspirado en Kanban para tratar de mejorar la vida de este equipo (“inspirado” porque no estamos siguiendo estrictamente los pasos de implantación del método, para los puristas). Por si os resulta de utilidad, cuento brevemente cómo hemos empezado y qué decisiones se han tomado. Me gustaría utilizar el blog este año para comentar casos reales en clientes, entre otras cosas, así que allá vamos.

Arrancamos con una reunión para identificar los problemas que más les dolían, como veis ninguno sorprendente:

  • Interrupciones constantes. Nunca podemos concentrarnos ni media hora en un solo tema. La gente entra en nuestro despacho, nos toca en el hombro, nos atacan por los pasillos, nos llaman a todos los teléfonos, nos escriben a todos los mails
  • Tremenda cantidad de backlog pendiente y además distribuido en varias herramientas. Tenemos cosas que hacer apuntadas en libretas, en el trello, en el BMC… Tareas marcadas como “urgente” de hace más de 6 meses
  • Reunionitis. Debemos ir a muchísimas reuniones de otros departamentos para conseguir enterarnos de forma anticipada de lo que se nos viene encima
  • No existe una priorización común, así que cada uno decidimos en cada momento qué hacer según nuestro criterio, el nivel de decibelios de quien lo pide, etc
  • Equipo distribuido entre dos ciudades con “problemas de entendimiento” entre nosotros
  • Falta coordinación dentro del equipo, cada uno no sabe lo que están haciendo los demás
  • Falta de documentación y formación. Debemos hacernos cargo o dar soporte a desarrollos de los que no sabemos nada

Así que con este panorama decidimos tomar unas cuantas medidas iniciales y evaluar quincenalmente el progreso, para consolidar las mejoras o probar alternativas nuevas. Las principales decisiones que acordaron fueron:

  • Huir del despacho. En la sala habitual se quedaría solamente una persona a la semana, por turnos, encargada de absorber todas las interrupciones. Sería la única en leer el correo común, coger el teléfono, en definitiva generar un punto de entrada de nuevas solicitudes y resolver pequeñas incidencias y dudas
  • El resto se cambian físicamente a una sala nueva más alejada, y se concentran ininterrumpidamente en sacar trabajo adelante para aumentar el foco
  • Se genera un panel visual para tener una foto compartida del trabajo en curso. Los colores de los post-its con las tareas indican el depto. o equipo origen de la petición. Aquí abajo hay una foto del panel inicial, muy simple:

  • Límite de WIP en las columnas de “Next” y “En Marcha”
  • Carril de “Fuego” para urgencias controladas, con políticas distintas
  • Se consigue un Product Owner externo al equipo y con visión de negocio, que es el único que insertará tareas en la columna “Next”, con un límite de 5. Esta columna se irá poblando bajo demanda a medida que el trabajo se termine
  • Nos olvidamos de todo el trabajo acumulado y empezamos de cero: sólo se vuelcan en el panel las tareas en las que alguien está trabajando activamente a día de hoy, y las cinco siguientes más prioritarias. El resto no existe. Si es importante ya volverá a aparecer
  • Las tareas deben estar estimadas en el momento de pasar a “Next”, con tallas de camiseta sin definiciones estrictas: XS-S-M-L-XL. El equipo decide probar a que sea el solicitante de la tarea el que la estime (¿estima entonces el negocio? Suena extraño, pero quieren comprobar cuánto aciertan en media y darles feedback después. Es un experimento)
  • Reunión diaria de 15 minutos para sincronizar el trabajo y detectar cuellos de botella

Hemos tenido la primera retrospectiva, después de un par de semanas un poco atípicas por las vacaciones de navidad y días libres de algunas personas. Así estaba el panel, y éstas son algunas conclusiones comentadas: 

  • Contentos con la mejor visión global, el foco, el límite WIP que les ha forzado a rechazar tareas antes de terminar otras, mejor organización, claridad, comunicación
  • Gran labor del PO priorizando tareas y haciendo de nexo con el resto de equipos. Se ha encargado de la política “borrón y cuenta nueva”: desaparecen todas las tareas pedidas y enquistadas, y nos centramos en lo que es importante tener dentro de 15 días
  • Problemas con la definición de “terminado”: no está claro si algunas historias están done-done, no se validan las expectativas del solicitante. Se trabajará en ello
  • Mejor diálogo con Dirección, y se espera que con el resto de la empresa
  • ¿Todos los fuegos eran realmente fuegos? Se refinará la definición
  • No se ha realizado la reunión diaria y no terminan de verla necesaria. Se introducirá más adelante como experimento para comprobar qué aporta

Mi impresión: la situación inicial la pintaron tan negra que me sorprende el avance conseguido en tan poco tiempo; sobre todo en la actitud positiva de la gente y en la estupenda reacción del Product Owner, que espero que continúe. Esta quincena se pondrá foco en empezar a detectar cuellos de botella y optimizar el tiempo dedicado (¿perdido?) en reuniones. Baby steps!

NOTA: hablando de reuniones, curioso este artículo que sugiere cobrar a los empleados por ir a una reunión. ¿Quién quiere probarlo?


4 comments »

  1. [...] se extiende al resto de la organización y, pronto, los equipos comerciales, de marketing o Sistemas se gestionan alrededor de un panel Kanban, hasta que incluso los departamentos empiezan a diluirse cuando las personas forman parte de [...]

  2. Gonzalo says:

    Fantásticos resultados! Sabes que tienes otro interesante caso que podríamos compartir:
    “Como transformar en ágil los procesos comerciales”

  3. Curro says:

    Estupenda historia, gracias por contarla, Teresa.

    Siempre me sorprende el miedo de la gente a deshacerse de todo su backlog de tareas pendientes. Y sin embargo, cuando lo hacen.. ¡no pasa nada! Como dices, lo importante ya volverá a aparecer.

    Tengo curiosidad por ver cómo ha evolucionado este equipo. ¿Puedes contar algo?

    Saludos

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